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Wirksames Verändern von Organisationen

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Zusammenfassung für eilige Leser
Veränderungen wirksam umzusetzen ist eine der am häufigsten genannten Herausforderungen von Organisationen. Die schlechte Nachricht ist: Ja es ist schwierig. Ihr Gelingen ist nicht gesichert und zudem dauert es meist länger als sich eine Organisation erhofft – oder sich eingestehen will. Jedoch können wir aus der Natur lernen, worauf es ankommt adaptive Organisationen zu gestalten, die mit Veränderung effizienter umgehen, als wenn diese Abläufe nicht in der Organisation verankert sind.

Der Ausbruch von Covid-19 hat unser aller Leben verändert, wie selten ein Ereignis in den letzten Jahren zuvor. Es hat nicht nur unser Leben verändert, sondern das nahezu aller Menschen auf diesem blauen Planeten. Nicht nur das Maß der Veränderungen ist beeindruckend, sondern auch die Frage, ob diese Veränderungen überhaupt wieder rückgängig gemacht werden können. Und wenn ja, wie lange wird das dauern und wird es permanente Spuren auf den verschiedenen Ebenen sozialer Organisationen hinterlassen: Uns selbst, unserer Familie und engen Bekannten oder ganzer Gesellschaften? Wenn das nicht wirksame Veränderung war, wie sie sich jeder CEO, Firmeninhaber und Organisationsberater wünscht, was dann? Eike Wagner mir vor einiger Zeit die Frage gestellt, „Wie, geht wirksames Verändern wirklich?“ Angesichts der galoppierenden und beeindruckend wirksamen Veränderung um uns herum waren die Osterfeiertage daher ein guter Zeitpunkt, diese Fragestellung zu reflektieren.

Was ist wirksame Veränderung?

In meinem letzten Artikel habe ich über die begrenzten Möglichkeiten des Menschen geschrieben, mit Komplexität umzugehen oder gar „die Wirklichkeit“ wahrzunehmen. Daher beginne ich diesen Artikel mit einigen Definitionen, die aus meiner ganz persönlichen Kombination aus Wahrnehmung und Verarbeitung konstruiert sind und insbesondere die Schlüsse begründen, die ich aus meinen Überlegungen ziehe.

Veränderung

In meiner Welt sind Organisationen besondere Formen lebender Organismen. Sie funktionieren physiologisch wie andere Lebewesen jedoch mit einer besonderen Anatomie. Anstelle von Molekülen, Proteinen, Zellen und Organen treten Rollen, Arbeitsumgebungen, Teams und Abteilungen. Ein Organismus funktioniert dann anders, wenn er ein anderes Verhalten zeigt und andere Eigenschaften besitzt. Diese Veränderung geschieht stetig in kleinsten Sprüngen. Jeder von uns ist in diesem Moment bereits anders als noch vor einer Minute. Da wir kontinuierlich unsere Umwelt wahrnehmen und uns daraufhin adaptieren, ist Veränderung in einem lebenden System immanent. Jede unserer Handlungen koppelt auf uns zurück und beeinflusst, wie wir in Zukunft funktionieren. Jeder Atemzug, den wir tun, beeinflusst die Zusammensetzung der Atmosphäre in Bezug auf seinen Gehalt an Sauerstoff und Kohlendioxid. Wir stehen im dauerhaften Austausch mit unserer Umwelt und verändern uns wechselseitig – ausnahmslos!

Veränderung geht aus Verhalten hervor

Doch diese natürliche Veränderung meinen wir häufig gerade nicht, wenn wir über Unternehmensentwicklung sprechen. Im Organisationskontext scheint ja, dass diese Mechanismen nur unzureichend zu langsam oder in die falsche Richtung verlaufen, um mit der Veränderung der Umwelt mitzuhalten. Weshalb sonst beauftragen Unternehmen externe Berater, um das Thema Veränderung endlich in den Griff zu bekommen? Wenn ich über Veränderung spreche, meine ich jedoch genau diese Fähigkeit, sich kontinuierlich zu adaptieren. Es geht darum, dass Organisationen sich morgen dauerhaft anders verhalten als heute als Ergebnis eines Wahrnehmungs- und Entscheidungsprozesses.

Ich bin überzeugt: Nur aus dauerhaft verändertem Verhalten folgen dauerhaft veränderte Ergebnisse. Deshalb bedeutet Veränderung für mich, Organisationen mit Wirkungskreisläufen auszustatten, die genau dieses Verhalten ermöglichen.

Veränderte Ergebnisse entstehen durch verändertes Verhalten

Veränderung bedeutet also dauerhaft anderes Verhalten auszudrücken, um dauerhaft andere Ergebnisse zu erzielen. Da Menschen zumindest noch einen nicht untergeordneten Teil des Organisationsverhaltens prägen, heißt das: Veränderung ist es, wenn Menschen morgen anders arbeiten als heute. Und weil sie anders arbeiten, erzielen sie in Folge andere Ergebnisse. Diese Ergebnisse sind es ja, weshalb man sich zur Veränderung entschieden hat: weil man schneller, effizienter, innovativer oder in welcher Art und Weise anders sein möchte.
Verabschieden wir uns von dem fundamentalen Irrtum, dass Veränderung in großen Hau-Ruck und Einmalprojekten gemeistert werden. Denn Veränderung in lebenden Systemen ist etwas Kontinuierliches und wird nicht durch lang geplante Innovationen erzeugt.

Blicken wir auf die aktuellen Ereignisse rund um die Corona-Pandemie, wird dieses Prinzip offensichtlich: Nur wenn jeder sein Verhalten ändert und sich isoliert soziale Kontakte auf ein Minimum senkt und zudem diverse Hygienehinweise ernster nimmt, erhofft man sich, dass die Ansteckungsrate sinkt. Unser verändertes Verhalten erzeugt systemisch gesehen also ein verändertes Ergebnis.

Veränderung bedeutet für mich also verändertes Verhalten der beteiligten Menschen (und Systeme, falls diese ebenfalls beobachtbares Verhalten zeigen bspw. Algorithmen, neuronale Netze etc.). Die Frage ist nur, was führt dazu, dass wir unser Verhalten wirksam ändern?

Wirksamkeit

Spannend an Eikes Fragen war für mich das Wort wirksam. Denn Wirksamkeit ist für mich erst einmal etwas Neutrales. Wirksamkeit ist weder positiv noch negativ. Ich kann eine Organisation durch rigides und rücksichtloses Führungsverhalten verändern, und zwar wirksam. Ganz aktuell sehen wir auch: Man kann drakonische Strafen einführen, um Leute vor dem Verlassen ihrer Wohnung abzuhalten – und zwar wirksam.
Ich gehe aber davon aus, dass genau diese Wirksamkeit nicht gemeint ist, gerade wenn wir über eine positiv konnotierte Anpassungsfähigkeit von Organisationen sprechen. Doch wer oder was legt den Maßstab für diese Wirksamkeit fest? Sind es die finanziellen Kennzahlen, die wichtigsten Stakeholder, der Vorstand oder gar die Aktionäre? Wann also ist eine Veränderung wirksam?

Wirksamkeit und der Organisationszweck

Ich orientiere Wirksamkeit an keiner dieser Instanzen, sondern setze eine Maßnahme in Bezug zum Organisationszweck. Wenn ich vom Organisationszweck spreche, dann adressiere ich nichts, was man neumodisch mit „Purpose“ oder „Why“ bezeichnet. Ich spreche davon, als Organisation nur weiter zu existieren. Und dazu benötige ich als Organisation Wachstum [1]. In unserem Universum ist es einfach naturgesetzlich notwendig, immer zu wachsen, um den Erhalt eigener Strukturen zu gewährleisten. Nichts, was in unserem Universum existiert, ist dauerhaft, insofern es nicht kontinuierlich erneuert und erzeugt wird. Daher ist für mich der Primärzweck von Organisation erst einmal sich selbst zu erhalten. Organisationen bestehen einfach nur, um sich selbst zu erzeugen, wie es autopoietische Systeme alle tun. „The purpose of a system is what it does“ sagte treffend bereits der Kybernetiker Stafford Beer [2], und das ganz ohne Begründung, sprich ohne „Why“.

Wirksamkeit ist für mich daher eine Einordnung in Bezug auf diesen Primärzweck. Ist eine Veränderung zweckkonform, führte diese also zu einer Unterstützung des Wachstums des Systems (z. B. Erhöhung der Effizienz, Begrenzung von Verlusten, schnellerer Zugang zu Ressourcen, Reduktion von Durchlaufzeiten, optimaler Einsatz von Mitteln) ist er wirksam. Insbesondere die Dauerhaftigkeit sind hier maßgebliche Eigenschaften, die für mich Wirksamkeit bedingen. Verwechseln dürfen wir das aber nicht mit der häufig gewünschten „Selbsthaltung“. Denn dieser Begriff lässt vermuten, dass es Dinge gibt, die ohne Aufwand (also energieneutral) einfach funktionieren. So etwas gibt es in unserem Universum nicht! Wenn Eigenschaften und Verhalten selbsthaltend sind, bedeutet dies nur, dass sie dauerhaft von der Organisation unter Aufwand von Energie und Ressourcen erzeugt werden, ohne dass dafür eine explizite Entscheidung notwendig ist.

Das Wachstum, die einzige Messlatte ist, mag unversöhnlich und kalt klingen. Doch dürfen wir nie vergessen, dass ein lebender Organismus in erster Linie daran interessiert ist, sich selbst am Leben zu halten. Glücklicherweise ergeben sich auch daraus eine Reihe von positiven Implikationen für die beteiligten Menschen in einer Organisation, wie wir noch im Laufe des Artikels erfahren werden.

Wirksamkeit ist für mich eine Veränderung also dann, wenn sie eine dauerhafte Auswirkung auf den primären Organisationszweck (Wachstum) hat – im Guten wie im Schlechten.

Das Verhalten lebender Systeme

Leben ist immer und immer wieder das gleich zu tun

Physikalisch gesehen ist Leben die Verringerung von Entropie (ein Maß für die Unordnung), sprich das Schaffen und Erhalten von Ordnung und Struktur. Denn nur aus Ordnung gehen anschlussfähige Abläufe hervor, die einen Stoffwechsel bedingen können. Die Auflösung von Ordnung, sprich Chaos bedeutet, dass sich wiederholende anschlussfähige Abläufe nicht ausprägen. Und genau dieses Aufhören von Abläufen ist biologisch gesprochen der Tod eines lebenden Systems.

Gerade in der durch COVID-19 erzeugten Wirtschaftskrise, sehen wir, was geschieht, wenn essenzielle Kreisläufe in lebenden Systemen einfach unterbrochen werden: Geschäfte schließen, Kunden bleiben aus, Austausch findet nicht mehr statt und notwendige Ressourcenströme (Geld) kommen zum Erliegen. Es ist ein wenig wie untergetaucht zu werden. Man muss ungewollt die Luft anhalten. Das geht eine Zeit lang gut, aber irgendwann sind die Ressourcen (Sauerstoff) aufgebraucht und vitale Prozesse verlangsamen sich. Findet sich keine Alternative, kommt irgendwann das gesamte System oder Teile in ihm zum Stillstand.

Lebensfähigkeit entsteht aus der Beziehung von Dingen zueinander

Vermutlich haben sie sich schon gefragt, wie ich gerade zu diesem Beitragsbild gekommen bin. Der unglückliche Frosch im Bild besteht aus Molekülen, die für sich alleine keine Lebensfähigkeit besitzen. Moleküle bilden erst durch ihre Beziehung zueinander und die daraus folgenden Kreisläufe einen lebenden Organismus. Denn das rechte Bild zeigt ebenfalls den Frosch: Denn die Anzahl der Moleküle und ihre Zusammensetzung ist absolut unverändert. Der Unterschied liegt im Zusammenspiel zwischen ihnen, denn ihre Ordnung ist verloren gegangen. Die notwendigen Beziehungen zwischen den Systemelementen sind zerstört, die anschlussfähige Abläufe erzeugt haben, die wir Leben nennen.
Veränderung muss also geschehen, indem wir die Beziehungen zwischen Systemelementen beeinflussen.

Veränderung bezieht sich in meiner Wahrnehmung also weniger auf die Dinge selbst: Sprich die Menschen Werkzeuge, Gegenstände als ihre Beziehung zueinander. Sicherlich kann ich zum Zwecke der Veränderung ein neues Software-Werkzeug in einer Organisation einführen. Aber das Werkzeug selbst verändert nichts! Es selbst tut nichts und erzeugt auch keine Dynamik. Das Software-Tool sind die teuren Laufschuhe im Regal, die ohne regelmäßige Nutzung nichts erzeugen – im besten Fall erzeugen sie vielleicht ein schlechtes Gewissen. Erst wenn dieses neue Element Teil der bestehenden Prozesse wird, indem es beispielsweise meine Wirk- und Arbeitsumgebung verändert, wirkt es sich auf das Verhalten der Menschen aus. Und verändertes Verhalten erzeugt veränderte Ergebnisse. Leben entsteht also nicht durch das Vorhandensein von Dingen (Anatomie), sondern durch die Systemdynamik zwischen den Dingen (Physiologie).

Die Erzeugung von Organisationsverhalten

Organisationsverhalten ist die sich wiederholende Abfolge von anschlussfähigen Prozessen [3]. Das Ergebnis der Prozesse als auch ihre Effizienz wird durch die bestehende Arbeitsumgebung beeinflusst oder gar determiniert. Arbeitsumgebungen sind multi-faktorielle Wirkungsumgebungen, die einerseits aus expliziten Faktoren bestehen (Arbeitsgeräte, Prozessanweisungen, Werkzeuge, Prinzipien, Verhaltensrichtlinien), aber auch durch implizite Faktoren wie der „Unternehmenskultur“. Auch die handelnden Personen selbst bringen einen Teil der Arbeitsumgebung mit (Motivation, Know-how, Gesundheitszustand, Konzentration etc.). Gemeinsam ist all diesen Faktoren, dass die Organisation sie beim „prozessieren“ nicht verbraucht, sondern wiederholt verwendet kann. Fehlen sie jedoch, wird die Effizienz und das Ergebnis eines Prozesses deutlich schlechter ausfallen. Denn das beobachtbare Verhalten, welches das Ergebnis bedingt, wird durch diese Faktoren maßgeblich beeinflusst.

Optimalere Arbeitsbedingungen erzeugen optimalere Ergebnisse

Aus meiner Sicht ist der zentrale Dreh- und Angelpunkt von Veränderungsbestrebungen in Organisationen es immer und ausnahmslos ist, die eigenen Reaktions- bzw. Arbeitsumgebung für bestimmte zugrunde liegenden Prozesse zu verbessern. Denn aus einer verbesserten Arbeitsumgebung erzeugt die Organisation voraussichtlich ein vorteilhafteres Verhalten. Und verändertes Verhalten erzeugt veränderte, hoffentlich verbesserte Ergebnisse. Mein Artikel über die Katalyse beschreibt, weshalb dieses Wirkungsprinzip fundamental wichtig ist. Reflektieren wir dieses Bestreben nach optimalen Ausgangsbedingungen für jeden erdenklichen Unternehmensprozess, gibt es Faktoren, die nicht prozessspezifisch, sondern generell wirken, wie z. B. die Unternehmenskultur. Wenn wir also an „soften“ Faktoren arbeiten, um unsere Lebensfähigkeit als Organisation zu erhöhen – also aus ganz egoistischen Gründen – ist das eine Win-Win-Situation für System (Organisation) und seine Mitarbeiter.

Die Systemumgebung beeinflusst das Verhalten der Menschen

Indem wir die Wirkungsumgebung innerhalb der Organisation für diverse Prozesse bewusst verändern, vermuten wir eine bestimmte Auswirkung auf das Verhalten der beteiligten Akteure. Wir verändern also weniger das Verhalten der Menschen selbst als Parameter des Systems, die dazu führen, welches Verhalten sich einstellt.

Der Grund, weshalb sie gerade zu Hause sitzen, anstelle ihrer Freude zu einem Grillfest einzuladen, ist nicht, weil ihre Regierung ihr Verhalten geändert hat. Sie haben Ihr Verhalten geändert, da die Faktoren ihrer Umwelt zu einer veränderten Bewertung ihres Verhaltens in Ihnen geführt haben. Physikalisch hindert sie nichts daran, das geplante Grillfest im Freundeskreis zu organisieren. Sie können sich nach wie vor dafür entscheiden. Der Unterschied ist, dass ihr gewünschtes Ergebnis (saftige Steaks, kühles Bier, eine schöne, gesellige Zeit) weniger wahrscheinlich und zudem einige negative Nebeneffekte deutlich wahrscheinlicher geworden sind (Absagen, Ärger mit den Nachbarn, Konflikt mit Gesetz).

Keine „best practices“,sondern „fit practices“

Meine zentrale Annahme ist [1]: Eine „perfekte“ Arbeitsumgebung katalysiert den zugehörigen Prozess mit maximaler Geschwindigkeit und Effizienz ablaufen. Das Ganze hat jedoch einen Haken: Diese „Perfektion“ kann jedoch immer nur ein temporärer und flüchtiger Zustand sein. Das liegt in der eingangs beschriebenen Veränderung von lebenden Systemen: nicht nur wir, auch Organisationen, Gesellschaften, ja das ganze System Menschheit verändert sich kontinuierlich. Von daher kann eine heutige „Best Practice“ morgen schon nicht mehr die beste Art und Weise, sondern nur noch eine gute Herangehensweise sein.

Dieses sich ständig veränderte Optimum orientiert sich wiederum am Organisationszweck – dem Erzeugen von Wachstum. Ist heute eine Art und Weise Dinge zu tun (Verhalten) hinreichend passend, um das Wachstum der Organisation innerhalb ihrer Umwelt zu sichern, ist sie „fit“. Sie erfüllt ihren Zweck zumindest hinreichend gut.Ist sie das nicht mehr, dann liefert sie keinen ausreichenden Beitrag zur Überlebensfähigkeit mehr und muss adaptiert werden. Denn auch bei Organisationen geht es nur darum, für jede aufgewandte Ressource mehr Ressourcen aus der Umwelt zu bekommen. Für jeden ausgegebenen „Fitness-Punkt“ mehr „Fitness-Punkte“ zurückzubekommen. Denn dieses Anhäufen von Ressourcen und die Strukturierung der Ressourcen ist es, was Wachstum bedeutet.

Wir werden also niemals wissen, ob es eine „Best Practice“, sprich eine optimale Option unter allen anderen Möglichkeiten überhaupt gibt. Wir können nur feststellen, ob etwas ausreichend passend ist, um einen Beitrag zur Lebensfähigkeit zu liefern.

Verhalten wirksam zu ändern beginnt in der Organisations-DNS

Um dauerhaft ausreichend „fit“ zu sein, müssen lebende Organisationen dauerhaft in der Lage sein, optimale Wirkungsbedingungen aus ihrer DNS (der genetische Code) zu erstellen. Diese DNS umfasst explizites niedergeschriebenes Wissen über Prozesse und Abläufe, aber auch implizite Muster wie Kultur und Werte. Ich sehe diese „DNS der Organisation“ als relativ stabiles Grundgerüst an, mit dem wir in der Veränderung arbeiten müssen.

Der Nutzen der DNS ist es evolutionär gesehen gerade die Stabilität gegenüber externen Einflüssen und spontanen Mutationen. Diese Stabilität erlaubt es erst mit hoher Zuverlässigkeit katalysierende Arbeitsumgebungen zu schaffen, die dann effizient in der Lage sind, die gewünschten Ergebnisse zu produzieren. Die Beharrungskräfte von Unternehmen ihren bekannten Mustern zu folgen, ist daher ein Ärgernis für den Veränderer, doch zugleich auch ein Zeichen für die Zuverlässigkeit, mit der Organisationen sich selbst erneuern.

In der belebten Natur werden aus diesem stabilen Gen-Code regelmäßig temporäre, weniger stabile, aber lesbare Kopien (RNS) erzeugt. Aus diesen Kopien werden dann Prozess-Beschleuniger (Katalysatoren) geschaffen. Diese Beschleuniger sind unsere Wirkungs- und Arbeitsumgebungen. Diese temporären Kopien sind für mich das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter, die Teile dieses genetischen Organisationscodes enthalten. Enthält der genetische Code des Unternehmens eine Beschreibung, wie etwas zu tun ist und wird ein Mitarbeiter darin geschult, besitzt er eine „temporäre Kopie“ dieses Prozesses in seinem Gedächtnis. Führt er den Prozess dann aus, wird er auf diese temporäre Kopie zurückgreifen und nicht auf das Original.Weshalb diese bionische Analogie für Veränderung sehr relevant ist, zeige ich an zwei typischen Beispielen aus dem Organisationsalltag:

Beispiel 1 – Das Standarddokument

Ihr Organisation hat einen bestehenden Prozess, der nur dann reibungslos funktioniert, wenn für einen Prozess eine Anzahl an Informationen übergeben wird. Dazu wird ein Dokument verwendet, dass die benötigten Informationen abfragen. Da es dokumentiertes Wissen enthält, würde ich sagen, es ist Teil der DNS. Idealerweise zieht der Nutzer jedes Mal den aktuellen Standard und erzeugt eine temporäre Kopie, die damit Teil seiner Arbeitsumgebung wird. Würde er den Prozess ohne diesen Faktor anstoßen, wird die Arbeitsumgebung für diesen Ablauf deutlich schlechter werden, da bspw. Informationen fehlen und die Weiterverwendung komplizierter wird. Möchte die Organisation dieses Dokument jetzt ändern, kann sie das problemlos an der DNS tun, sie wissen ja wo es dokumentiert ist. Leider haben mittlerweile diverse Nutzer eigene „fest Kopien“, die wieder und wieder verwendet werden, anstelle den Standard zu bemühen. Diese Kopien werden ihrer Änderung nicht folgen, wodurch sich auch keine veränderte Arbeitsumgebung und kein verändertes Verhalten ergibt.

Dauerhafte Veränderung setzt also voraus, dass die Unternehmens DNS geändert wird. Es ist aber ebenso zwingend nötig, dass diese regelmäßig ausgedrückt wird, ansonsten wirkt sie nicht. Im Umkehrschluss muss den Mitarbeitern aber bewusst werden, dass ihr Prozesswissen und persönliche Dateiablage nur temporäre Kopien sind, die notwendige Veränderung ebenso behindern können.

Beispiel 2 – Ungeschriebene Gesetze

Daniel kommt neu ins Unternehmen und kennt die Gepflogenheiten nicht. In seiner neuen Abteilung war es bisher normal, dass jeder seine Angebote einzeln vorbereitete und später vom Chef Michael absegnen lässt. Da niemand sich die Mühe macht, dem neuen Kollegen mitzuteilen, wie Dinge wirklich funktionieren und es auch nirgends nachzulesen ist, tut er die Dinge, wie er es kennt. Daniel konsultiert also diverse Kollegen und öffnet neue Kommunikationskanäle zu anderen Abteilungen, die bisher immer außen vorgelassen wurden. Er berücksichtigt deutlich mehr Stakeholder-Interessen jedoch auf Kosten der Angebotseffizienz – es dauert einfach länger. Da Daniel offiziell bevollmächtigt ist, erstellte Angebote zu signieren, tut er das, ohne dem ungeschriebenen Gesetz der Vorgesetztenentlastung zu entsprechen.

Daniel verändert damit die Arbeitsumgebung (es fließen andere Informationen, ein neues Prozesswissen) und den Ablauf unabhängig von der Unternehmens-DNS. Daniels verändertes verhalten erzeugt ein verändertes Ergebnis. Es entstehen mehr Kosten, doch ist sein Ergebnis für diverse Folgeprozesse vorteilhafter, sollte es zu einem Auftrag kommen. Diese Veränderung ist wirksam im Sinne des geänderten Verhaltens, aber sie ist nicht stabil. Verlässt der Daniel das Unternehmen, ist anzunehmen, dass die Unternehmens-DNS wieder das bisherige Verhalten erzeugt, egal ob diese Veränderungen nun positiv waren oder nicht.

Diese zufällige Mutation des Verhaltens wird daher nicht von Dauer sein. Denn es ist anzunehmen, dass die stabile Unternehmens-DNS diese langfristig wieder auf den ursprünglichen Zustand zurückführen wird.

Wie also verändern wir lebende Organisationen wirksam?

Zusammenfassend ergeben sich aus diesen Überlegungen einige Anhaltspunkte für die erfolgreiche (im Sinne von wirksamer) Veränderungsarbeit mit Organisationen:

  • Leben ist von Stabilität abhängig. Trotz der bunten, mannigfaltigen und schier unendlichen Vielfalt funktioniert alles Leben im Kern sehr zuverlässig und indem es dafür sorgt, dass Mutationen nur sehr begrenzt vorkommen. Bei aller Innovationsfreude und dem Drang nach Neuem sollte man nie vergessen: Ihre Kunden kaufen bei ihrem Unternehmen nicht, weil sie spontan etwas ganz anderes tun als bisher, sondern weil sie kontinuierlich wiederholt zuverlässig die gewünschten Ergebnisse produzieren. Diesen Umstand bezeichnet man gemeinhin auch als Qualität. Die Stabilität der Unternehmens-DNS ist daher weder gut noch schlecht, aber zumindest ein notwendiger Bestandteil, Leben zu ermöglichen. Positiv gesehen sind auch wirksam eingebrachte Veränderungen in Folge langzeitstabil.

  • Die Organisation-DNS besteht häufig aus impliziten und expliziten Bestandteilen. Es ist ein schmaler Grat zwischen Überregulation und Laisser-faire (manchmal auch mit Agilität verwechselt …) Im Umgang mit Regeln, Richtlinien und Prozessen. Jedoch sollte es das Ziel jeder Organisation sein, ihre DNS explizit und begreifbar zu machen. Zu einer Organisations-DNS gehören gewolltes, dokumentiertes und langzeitstabiles Wissen, Prinzipien, Leitfäden und im Alltagsgeschäft hilfreiche Vorgehensweisen. Also weitaus mehr als nur ein Proforma-Dokument, um die ISO 9001 zu erhalten. Es ist notwendig, klar zu machen, dass beabsichtigte Veränderungen nur dann dauerhaft wirksam werden, wenn die Organisations-DNS geändert wird. Standards sind wo nötig zu von allen Beteiligten setzen und halten. Erst wenn dies gelingt, macht es Sinn, die DNS in die gewünschte Richtung zu verändern, da dies ansonsten nicht möglich ist.

  • Veränderung in lebenden Systemen geschieht kontinuierlich. In Organisationen beobachten wir hingegen häufig eine sprunghafte Veränderung. Spontane ereignis-getriggerte Wahrnehmung und Situationsanalyse und ebenso wenige große einmalige Veränderungsbestrebungen. Diese Art „Veränderungsinkremente“ genauso zuverlässig zu erzeugen wie die hauseigenen Produkte, ist das Ziel einer lebenden Organisation. Hierfür schaffen wir Strukturen, die einerseits die nötige Wahrnehmung erzeugen und zudem über die gesamte Organisation hinweg dauerhaft und regelmäßig Veränderungen generieren. Das bedeutet jedoch auch Veränderungen erzeugen benötigt dauerhaft Ressourcen. Da Strukturen regelmäßig erneuter werden, müssen (bspw. durch Training, Dokumentation) ist dieses Vorhaben niemals abgeschlossen. Ein Tatbestand, der gerade Managern oft Kopfzerbrechen bereitet, aber zwingend logisch ist.

  • Das Verhalten der Organisation geht aus der Beziehung ihrer Elemente hervor. Häufig sind berichtete Probleme meiner Kunden streng genommen einfach logische Ergebnisse, – wenn auch Ungewünschte. Analysiert man diese problematischen Ergebnisse dann unter systemischen Aspekten und macht die Arbeitsumgebung transparent, wird offensichtlich, dass ein problematisches Verhalten einfach nur folgerichtig ist. Das Verhalten ist schlicht und einfach die Folge von ungünstigen Anreizsystemen, fehlendem Wissen für übergeordnete Zusammenhänge oder anderen nachteiligen Einflussfaktoren. Von daher beginnen wir Veränderungsbestrebungen am besten ganzheitlich, um überhaupt in der Lage zu sein, komplette Wertschöpfungsströme von einem bis zum anderen Ende verbessern zu können. Das größte Übel von Veränderungsbestrebungen ist die Begrenzung aufs lokale. Denn häufig führen übergeordnete Faktoren dazu, unerwünschtes Verhalten zu erzeugen und wenn man diese nicht verändern kann, drehen sich Change-Initiativen im Kreis.

Danke fürs Lesen, bleibt gesund!

Literaturhinweise und Buchempfehlungen

[1] Dachs, Clemens (2020): Viable Project Business
[2] Beer, Stafford (1995): Brain of the firm. 2. ed., reprinted. Chichester: John Wiley & Sons (The managerial cybernetics of organization).
[3] Simon, Fritz B. (2018): Einführung in die systemische Organisationstheorie. 6. Auflage. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme Verlag (Carl-Auer compact)

Der Mensch im System

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Zusammenfassung für eilige Leser
Bei systemtheoretischen Betrachtungen von sozialen Systemen stellt sich häufig die Frage: „Wo ist hier der Mensch“? Um überhaupt auf einer systemischen Ebene soziale Systeme beschreiben zu können, ist der Mensch als Ganzes nicht Teil dieser Betrachtungen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass der Mensch den abstrakten Beschreibungen und Analysen untergeordnet ist. Der Artikel spannt den Bogen über bionische Analogien, systemischen Beschreibungen von Organisationen bis hin zum Menschen – denn auf ihn kommt es an.

Ich erlebe es immer wieder, dass ich gefragt werde „Wo denn hier der Mensch bleibt?“ wenn ich darüber berichte mit was ich mich beschäftige. Auf den ersten Blick mögen bionische Betrachtungen von Organisationen, systemtheoretische Beschreibungen und andere abstrakte Modelle sozialer Systeme kalt und distanziert wirken. Und ja, der Blick auf Organisationen durch diese Brille beinhaltet erst einmal keine Menschen. Es sind Modelle sozialer Organisationen die diese in Prinzipien, zirkulären Wirkungskreisläufen und vernetzten Kausalitäten beschreiben. Aber dieser analytische und formale Blick auf die Gefüge komplexer sozialer Systeme ist notwendig, um sich – zumindest in erster Instanz – nicht vom ebenso komplexen Universum des einzelnen Menschen ablenken zu lassen.

In einem früheren Artikel habe ich bereits beleuchtet, weshalb bionische Übertragungen auf soziale Systeme durchaus ihre Berechtigung haben. Auch habe ich kurz skizziert, dass die Natur uns hier zwar fundamentale Gestaltungsprinzipien an die Hand gibt, uns aber im Gegenzug keine Antwort auf die Frage gibt, was gute Führung oder eine menschen-gerechte Arbeitswelt ist. Dies muss sie aber auch gar nicht, da der „Faktor Mensch“ zur Umsetzung dieser Prinzipien ganz automatisch, sozusagen zwingend in den Fokus der Organisationsgestaltung rückt. Weshalb werde in diesem Artikel kurz umreißen. Denn obwohl der Mensch nicht der Dreh- und Angelpunkt systemischer Betrachtungen ist, ist er ebenso unerlässlich für den Aufbau (über-)lebensfähiger Organisationen.

Wo ist der Mensch im System verortet?

Bereits die Luhmannsche Theorie sozialer Systeme basierte auf dem „Wegdenken“ des einzelnen Menschen aus den systemischen Betrachtungen. Da jeder Mensch in seiner Gänze durch seine Persönlichkeit bereits ein komplexes soziales System ist wird so eine Art „Hyperkomplexität“ vermieden. Das System selbst wird als ein Konstrukt fortwährender, sich aneinander anschließender Prozesse (Operationen) und somit losgelöst vom einzelnen Individuum betrachtet. Bezogen auf das soziale System der Unternehmung bedeutet dies folgendes: Der Mensch selbst ist nicht Teil des Systems, sondern nimmt an diesem in Form seiner Rolle teil, die er in dieser Organisation (soziales System) ausfüllt. Er ist somit Teil der Unternehmensumwelt und damit ein Stakeholder der Organisation. Er kann diese Organisation jederzeit verlassen, und doch hält er mit seinen Handlungen (Operationen) die Organisation am Laufen. Durch die Definition von Rollen ist auch eine gewisse Ersetzbarkeit des Individuums gegeben, da man keine systemischen Betrachtungen, um das Individuum herum beschreiben kann [1].

Ein System ist ganz grundlegend lebensfähig, wenn es folgende Bedingungen erfüllen kann:

  1. Das lebende System erzeugt einen Ressourcen- und Energieüberschuss aus seiner Umwelt.
  2. Das lebende System erzeugt schneller innere Ordnung, als diese verloren geht.

Bei lebenden Systemen bedingen beide Punkte einander zirkulär. Ordnung kann nur durch katalysierte Prozesse ausreichend schnell erzeugt werden. Die Katalyse funktioniert ebenfalls nur wenn ein ununterbrochener Strom an Ressourcen und Energie vorhanden ist [2].

Prozesse müssen zuverlässig ablaufen, um Systemverhalten zu erzeugen

Beide Punkte ermöglichen erst den primären Zweck lebensfähiger Organisationen: Den eigenen Selbsterhalt, sprich des Wachsen und Fortpflanzen des Systems. Der erste Punkt ist das Ergebnis einer ausreichenden Fitness des Systems in seiner Umwelt. Der zweite Punkt hingegen ist ganz grundsätzlich durch die katalysierte Durchführung jeglicher Prozesse (Operationen) innerhalb des Systems zu erreichen. Die Katalyse habe ich in diesem Artikel erläutert.

Ein zwingend notwendiges Merkmal aller internen Prozesse ist daher die operationale Zuverlässigkeit. Denn es reicht nicht, dass Prozesse katalysiert (sprich effizient und effektiv) ablaufen, sondern sie müssen dies immer (oder ausreichend häufig) tun. Ansonsten ist die Wirksamkeit eines Prozesses nicht ausreichend, um einen Beitrag zur Lebensfähigkeit zu leisten. Wird das erwünschte Prozessergebnis nur sporadisch erzeugt, kann daraus keine Eigenschaft oder ein vorteilhaftes Verhalten des Systems begründet werden. Das ist in etwas so, als ob sie von sich behaupten: „Ich mache regelmäßig Sport, etwa 3-Mal die Woche. Nur die letzten vier Wochen bin ich aus beruflichen Gründen nicht dazu gekommen.“
Nur dauerhaftes vorteilhaftes Verhalten (auch von sozialen Systemen) erzeugt dauerhafte Lebensfähigkeit des Systems. Auf Einmal-Aktionen kann kein lebensfähiges System begründet werden.

Dem Menschen kommt die Aufgabe der Zuverlässigkeit zu

Aus der Natur des Systems ergibt sich, dass der Mensch mit seinen Handlungen das System ganz grundlegend existieren lässt. Da es bei dieser Erhaltung jedoch um die Anschlussfähigkeit dieser Operationen (operationalen Zuverlässigkeit) geht, kommt dem Menschen als Akteur eine lebenswichtige Aufgabe des Systems zu: Seine Handlungen müssen eine ausreichende Zuverlässigkeit haben, auf denen das System die Anschlussfähigkeit seiner Prozesse begründen kann.

Denn ungeachtet dessen, ob wir aus Sicht der Organisation eine Rolle definieren, um eine Neutralität zu einzelnen Personen herzustellen, gelingt uns dies nur begrenzt. Es hat auch nichts damit zu tun, ob wir Rollen hochdynamisch und kleinteilig definieren, wie es in soziokratischen Unternehmen (bspw. Holocracy [3]) der Fall ist. Eine Rolle ist immer eine Erwartung des Systems an den Rolleninhaber über:

  • die auszuführenden Prozesse (Operationen)
  • die dazugehörige operationale Zuverlässigkeit bei der Durchführung

Wir blenden an dieser Stelle aus, dass ein soziales System Organisation auch aus Operationen besteht, die nicht von Menschen getätigt werden. Dies geschieht beispielsweise wenn Prozesse automatisiert sind. Ein bekannter Vorteil dieser Prozesse ist es zumeist, dass sie eine sehr hohe Zuverlässigkeit besitzen, die uns Menschen nicht gegeben ist. Unterm Strich stellt sich daher die Frage: Wie schafft man ein Systemumfeld, indem die Zuverlässigkeit menschlicher Operationen ausreichend hoch ist, um die Lebensfähigkeit des Systems zu erzeugen?

Prozesse benötigen Katalysatoren

Daher noch einmal ein kurzer Abriss des Themas Prozess-Katalysatoren:
Damit ein Prozess einen Beitrag zur Lebensfähigkeit des Systems liefert muss er katalysiert ablaufen. Ein katalysierter Prozess ist:

  • Effizient  (energie- und ressourcensparend)
  • Beschleunigt  (kurze Durchlaufzeit)
  • Zuverlässig (hohe statistische Erfolgswahrscheinlichkeit, um Anschlussfähigkeit zu garantieren)

Jeder Prozess hat eine spezifische optimale Arbeitsumgebung

Diese Prozesseigenschaften erzeugen lebende Systeme durch die Erzeugung von geeigneten Katalysatoren. So wie es unzählige Prozesse in Organisationen gibt, muss es folglich unzählige Katalysatoren geben, denn jeder Prozess benötigt eine ganz individuelle Umgebung, die optimal ist. Ein Produktionsprozess im Werk hat völlig andere Anforderungen an die Werkzeuge und die vorherrschende Führungskultur, verglichen mit einem administrativen Prozess in der Buchhaltung. Wiederum anders verhält es sich mit hoch kreativen Prozessen, egal ob dies nun das Malen eines Bildes im Atelier eines Künstlers, oder das Ausdenken neuer Produktdesigns ist. An dieser Stelle verzichte ich auf die Beschreibung über den Aufbau eines (Geschäfts-)Katalysators [2], da dies alleine Stoff für einen weiteren Artikel ist.

Bestandteile eines Katalysators

Was bedeutet es optimalen Arbeitsbedingungen für einen Prozess zu haben? Vereinfacht gesagt, dass alle Faktoren (Mensch, Maschine, Material, Management, etc.) an Ort und Stelle sind wenn es zur „Reaktion“ kommt. Auch in der Natur gibt es nur dann eine Reaktion, wenn alle Moleküle zur selben Zeit am selben Ort sind und ausreichend freie Energie vorhanden ist. Das ist es was ein Bio-Katalysator tut, denn er sorgt dafür, dass diese Reaktionsbedingungen erfüllt sind.

In Prozessen in denen Menschen beteiligt sind kommen somit unweigerlich Faktoren ins Spiel, die nicht im Zentrum klassischer Prozessbeobachtungen stehen. Klassischerweise konzentriert man sich hierbei auf das Vorhandensein von Werkzeugen, Informationen oder auch den Kompetenzen des Mitarbeiters. Diese Betrachtungen sind alle absolut richtig, ohne Einschränkung. Doch spinnen wir diesen Gedanken weiter stellt sich die Frage:  Gibt es noch mehr Faktoren, die dazu führen ob eine „Rolle“ die optimalen Arbeitsbedingungen vorfindet?  
Sicherlich, denn diese Faktoren entstehen aus der Tatsache heraus, dass eine Rolle, egal ob es nun der „Abteilungsleiter“, der „Ingenieur“ oder die „Sekretärin“ ist an einen Menschen gekoppelt ist. 

Die Rolle im Unternehmen hängt an einer Person

Wir können nicht leugnen, dass jede noch so formal korrekte Rolle in der Organisation durch einen Menschen ausgeführt wird. Die Herausforderung als Organisation mit dem Rolleninhaber ist es dem Menschen ganz individuell Rechnung zu tragen. Denn es ist nicht zu leugnen, dass die optimalen Arbeitsbedingungen für einen katalysierten Prozess durch den Rolleninhaber geprägt werden. 

Das System- Individuum Dilemma

Als Unternehmen stellt uns das vor folgendes Dilemma:
Wir benötigen katalysierte Prozesse. Doch diese können nur erzielt werden, wenn der Mensch hinter der Rolle abgeholt wird. Dieser ist per Definition aber nicht Teil unseres Systems.

Als Organisation sorgen wir zuverlässig dafür, dass alle nötigen Faktoren vorhanden sind, um katalysiertes Arbeiten zu ermöglichen. Hierfür hat die Organisation auch die Unternehmenskultur im Blick: Sie versucht eine bestimmte Art der Führung von Mitarbeitern sowie Prinzipien und Regeln zu etablieren, die es ihren Mitarbeitern erlaubt optimal zu arbeiten. Und doch kann dieses Vorgehen nur ein statistisch zuverlässiger Mittelwert für unsere Organisation sein. Denn jeder Rolleninhaber hat eine individuelle optimale Arbeitsbedingung. Und diese geht weit über die Faktoren Maschine, Material und Methode hinaus.

Beispiele für die Wechselwirkung zwischen Organisationsumgebung und dem Menschen hinter der Rolle gibt es unzählig: Würden wir als Unternehmen nur einen Hungerlohn zahlen, wäre unser Mitarbeiter von seinen Geldsorgen gequält, deutlich weniger bei der Sache. Schlaflose Nächte sorgen nun einmal nicht dafür, dass man am nächsten Morgen tatkräftig bei der Sache ist. Etablieren wir eine Kultur der Angst, in der jeder Missgriff drakonisch geahndet wird, werden Mitarbeiter zu viel unproduktive Zeit auf Absicherung verschwenden. Verlangen wir als Organisation häufig Überstunden bis spät in den Abend hinein, wird der häusliche Konflikt darüber mit seiner Ehefrau all seine Energie rauben.

Denn jeder Mensch hinter einer Rolle besitzt ganz eigene Bedürfnisse, Werte und Ziele, die ihm seine Sinnhaftigkeit geben [4]. Die Organisation ist daher aus Gründen der zwingenden Notwendigkeit katalysierter Prozesse angehalten jedem Mitarbeiter alle Faktoren für eine optimale Arbeitsumgebung zu erzeugen. Gerade wenn wir versuchen Wissensarbeitern die Möglichkeit bieten wollen, den vielzitierten „Flow-Zustand“ in ihrer Arbeit zu erreichen, wird dies niemals gelingen, ohne dafür individuelle Arbeitsbedingungen zu schaffen [5]. Und die Faktoren Unternehmenskultur, Führung, Anerkennung und so weiter sind niemals „One fits all!“

Systemisch denken – individuelle Symbiosen erzeugen

Als Organisation bietet es sich daher an den letzten Meter auf dem Weg zur optimalen Arbeitsbedingung“ gleichwohl analytisch und systemisch zu gehen. Uns bleibt gar nichts anderes übrig, als diese Fähigkeit der individuellen Berücksichtigung von Bedürfnissen des Rolleninhabers zu formalisieren. Aber was meine ich mit „formalisieren“? Aus Sicht der lebenden Organisation, geht es auch hier darum ein dauerhaftes Verhalten der Organisation zu erzeugen. Ein Verhalten, dass operational zuverlässig dazu führt optimale Arbeitsbedingungen zu erzeugen. Es ist eine grundlegende Aufgabe der lebenden Organisation ihre eigenen Katalysatoren zu erzeugen. Und dazu gehört, wie wir nun wissen, in letzter Instanz auch die Erzeugung individueller Erfolgsfaktoren. Denn nur diese individuellen Faktoren versetzen den einzelnen Mitarbeiter in den Zustand der höchsten Wirksamkeit.

Starre Systeme erzeugen starre Ergebnisse

Die Schwierigkeit hierbei ist, dass starre Regeln die in vielen Unternehmen vorherrschen ein großes Hindernis darstellen. Diese sind zum Beispiel: Die Beurteilung durch den Vorgesetzten nach den Zielen a, b und c, die durch die Unternehmensleitung vorgegeben sind. Die Vergütung von besonderer Leistung durch eine Bonuszahlung. Durch starre Vorgaben können individuelle Ziele nicht passfähig zu den Zielen der Mitarbeiter definiert werden. Außerdem kann Anerkennung sich kaum an den echten Bedürfnissen des Mitarbeiters orientieren. Womöglich ist ein Zusatzurlaub, oder eine Ausbildung das was dem Mitarbeiter wirklich weiterhilft? Auch ist es denkbar, dass der Mitarbeiter große Energie und Motivation daraus zieht, sich ganz regelmäßig mit seiner Führungskraft auszutauschen. Ein jährliches Gespräch trägt diesem Bedürfnis nicht Rechnung.
Ein derart starres Gefüge von Regeln erlaubt es dem System nicht diese individuellen Bedürfnisse zu adressieren. Es kann keine symbiotische Beziehung mit dem Rolleninhaber zu erzeugen. Mit den Worten des Kybernetikers gesprochen: Dem System fehlt die Varietät (Handlungsoptionen), um dieser Komplexität zu begegnen (Ashbys Gesetz).

Die Erzeugung einer optimalen Arbeitsumgebung für jeden Mitarbeiter

Als Organisation muss daher alles getan werden, um die benötigte Varietät zu erzeugen, die es uns erlaubt echte Symbiosen einzugehen.
Ungeachtet dessen darf Folgendes nicht vergessen werden:  Es das oberste Gestaltungskriterium einer lebenden Organisation ist optimale Arbeitsbedingung und eine operationale Zuverlässigkeit zu erzeugen (Katalyse für alle Prozesse). Von daher ist die Erzeugung systemischer vorteilhafter Faktoren immer wichtiger als die Erzeugung von Individualfaktoren des Einzelnen:

Wahrnehmung erzeugt Varietät

Die Organisation muss eine ausreichende Wahrnehmung für die individuellen Bedürfnisse der Menschen (Rolleninhaber) entwickeln. Diese Wahrnehmung erhöht die Varietät des System, um überhaupt ausreichende Handlungsoptionen zu generieren. Das wahrgenommene Bild der Realität beschränkt die möglichen Handlungsspielräume einer Organisation. Ein Chef ohne jegliche Empathie hat auch keine Möglichkeit auf individuelle Bedürfnisse einzugehen.

Geben und Nehmen

Die Organisation hat ein klares Verständnis über das Geben und Nehmen gegenüber seinen Mitarbeitern [2]. Die Definition der symbiotischen Beziehung erfolgt hierbei systemisch als auch individuell. Systemisch im Sinne von was bieten wir als Organisation an, um unsere Mitarbeiter zu befriedigen, aber auch was erwarten wir als Organisation ganz konkret von jedem Mitarbeiter. Diese grundlegenden Eigenschaften des Geben und Nehmen definieren maßgeblich, wie eine Organisation funktioniert (Kultur). Eine Organisation, die über Geldanreize zusätzliche Überstunden kompensiert generiert eine völlig andere Systemumgebung, als eine Organisation in der dies nicht so ist.
Nur durch eine wechselseitige Passung dieses Austausches entstehen einerseits die gewünschten optimalen Arbeitsbedingungen und andererseits die operationale Zuverlässigkeit.

Auswahl der Mitarbeiter

Die Auswahl der Mitarbeiter und insbesondere der Führungskräfte hat klaren Prinzipien zu folgen. Durch die Klarheit über das Geben und Nehmen ergeben sich direkte Folgen für die Auswahl der Mitarbeiter. Bereits bei der Einstellung ist darauf zu achten, dass es „klare Passkriterien“ gibt. Ein Mitarbeiter der persönlich nicht zur Organisation passt, wird niemals eine persönliche optimale Arbeitsbedingung vorfinden. Auch können die Persönlichkeit oder grundlegende Fähigkeiten des Mitarbeiters nicht nachträglich „geändert“ werden – sollen sie auch gar nicht. Daher ist auch nicht jeder individuelle Erfolgsfaktor durch die Organisation erzeugbar. Abhängig von der fehlenden Passfähigkeit zwischen Organisation und Mitarbeiter können unvorteilhafte Wechselwirkungen mit anderen Rolleninhabern die Folge sein (bspw. abweichende Gehaltsbänder, Sondervergütungen etc.).

Der Prozess individueller Anpassung

Um operational zuverlässig zu sein, benötigt die Organisation auch für die Erzeugung von individuellen Erfolgsfaktoren einen Prozess. Nur stabile Prozesse erzeugen ein zuverlässiges Verhalten und damit dauerhafte Lebensfähigkeit. Jede Führungskraft in der Organisation benötigt das gleiche Verständnis über die Wechselwirkungen zwischen Organisation, Prozess (Operation), Rolle und Mensch. Nur wenn jede Führungskraft ein gemeinsames mentales Modell der Wirklichkeit teilt, werden die abgeleiteten Maßnahmen zuverlässig in die gleiche Richtung gehen. Und nur durch zuverlässige Prozesse wird Anschlussfähigkeit und vorteilhaftes Systemverhalten erzeugt – und zwar dauerhaft. Dass dieser Prozess wiederum einer dauerhaften Anpassung unterworfen sein muss, um der Realität Rechnung zu tragen ist unumstritten. Aber für den Moment ist es notwendig, dass die Organisation auch für die Individualisierung ihrer optimalen Arbeitsbedingung ein passendes Vorgehen besitzt.

Das überlebensfähige Ich – Baustein überlebensfähiger Organisationen

Auch wenn der Artikel sich bemüht hat nicht die Flughöhe der Organisation zu verlassen ist hoffentlich eines klar geworden: Die Wechselwirkung zwischen Organisation und Rolle, geht viel weiter bis hin zum Rolleninhaber, dem Menschen selbst. Als Organisation sind wir in der Lage diese Tatsache zu adressieren, indem wir ein System schaffen, dass die Möglichkeit besitzt individuelle Erfolgsfaktoren zu erzeugen. Für die Überlebensfähigkeit jedoch ist es gleichwohl unerlässlich dies nicht auf Kosten von gesamtheitlicher Ordnung und operationaler Zuverlässigkeit zu tun. Sich als Organisation mit dem Menschen hinter der Rolle zu beschäftigen ist daher für mich nichts „Esoterisches“. Sondern es ist die logische Konsequenz daraus, dass lebende Organisationen danach streben, all ihre Prozessen katalysiert ablaufen zu lassen. Das wiederum führt zur Erhöhung der eigenen Lebensfähigkeit. Eine Organisation in der jeder Mitarbeiter seine „perfekte Arbeitsbedingung“ vorfindet ist daher wohl das Optimum im Sinne der Lebensfähigkeit. Ist es nicht wunderbar, dass Menschlichkeit und logische Notwendigkeit zusammenfinden?

Als Organisation ist es daher wichtig zu verstehen, dass die Lebensfähigkeit etwas ist, dass auf allen Ebenen von lebenden Systemen entsteht. Auch unser Mitarbeiter als Mensch ist ein lebendes System. Somit gelten auch für ihn die Prinzipien der Lebensfähigkeit. Nur durch die Erzeugung von gemeinsamen Symbiosen zwischen Organisation und Mitarbeiter, wird den Bedürfnissen und Erwartungen beider Partner dauerhaft Rechnung getragen. Und was gibt es besseres als einen engagierten, erfüllten Mitarbeiter für die eigene operationale Zuverlässigkeit?

All the love and all the power! Danke fürs Lesen!

Literaturhinweise und Buchempfehlungen

[1] Simon, Fritz B. (2018): Einführung in die systemische Organisationstheorie. 6. Auflage. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme Verlag (Carl-Auer compact). Seite 13-35 [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]
[2] Dachs, Clemens (2020): Viable Project Business. Springer (unveröffentlicht)
[3] Robertson, J. Brian (2016): Holocracy – Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. München: Franz Vahlen Verlag [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]
[4] Schnell, Thomas (2016): Psychologie des Lebenssinns. Berlin, Heidelberg: Springer Verlag [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]
[5] Csikszentmihalyi, Mihaly; Stopfel, Ulrike (2014): Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. 1. Aufl. Stuttgart: Klett-Cotta. [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]
[6] Lambertz, Mark (2016): Freiheit und Verantwortung für intelligente Organisationen. 2. Aufl. Selbstverlag [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]

Bionische Analogien zur Gestaltung lebender Organisationen

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Zusammenfassung für eilige Leser
Um Organisationen nach den Vorbildern von Lebewesen zu gestalten ist es nötig, sich an den Bauplänen der Biologie zu bedienen. Durch bionische Übertragung biologischer Gesetzmäßigkeiten auf soziale Organisationen stellt sich die Frage, ob diese Übertragungen überhaupt zulässig sind. Diese Frage beantworte ich im Artikel mit „Ja“, da biologische und soziale Systeme eine grundlegende Gemeinsamkeit teilen: Sie laufen nach statistischen Gesetzmäßigkeiten ab. Diese statistische Natur ist gleichermaßen das Unterscheidungsmerkmal von unbelebten zu belebten Systemen.

Den Aufruf moderne Organisationen wie lebende Organismen zu gestalten vernimmt man immer häufiger. Mit einem solchen Bild vor Augen werden häufig agile, selbstorganisierte Organisationen assoziiert, die sich durch eine dezentralere Entscheidungsfindung und den Abbau Hierarchien auszeichnen. Eine Organisation, die gefühlt flüssiger, weniger starr – eben organischer anmutet. Und damit stehen sie ganz im Gegensatz zu den tayloristischen Unternehmensgefügen des 20. Jahrhunderts. Ich frage mich daher, was denn genau das „Organische“ an diesen Ansätzen ist, als Gegenpol zum – „Anorganischen“, das offenbar ausgediente Organisationsformen anhaftet. Wie genau können diese neuen lebenden Organisationsform aussehen?

Um eine Antwort auf diese Frage zu finden, beginnt die Suche ganz nahe liegend in der Biologie – der wissenschaftlichen Heimat alles Lebenden. Bevor man jedoch beginnt sich lebende Vorbilder für unsere Organisation zu suchen, stellt sich eine viel grundlegendere Frage: Ist es überhaupt zulässig Analogien aus biologischen Vorbildern zu ziehen? Können wir überhaupt biologische Systeme auf soziale Systeme übertragen?

Der bionische Blick in die Blaupausen des Lebens

Sobald wir von der Natur lernen möchten, betreten wir das Spielfeld einer der bekanntesten Analogiemethoden – der Bionik. Der Reiz sich an den Errungenschaften der Schöpfung zu orientieren liegt auf der Hand: Die Ergebnisse der Evolution, ob wir nun über Lebewesen oder ganze Ökosysteme sprechen, haben allesamt einen unvergleichlichen Optimierungsprozess durchlaufen. Jedes Lebewesen wurde durch unzählige „Trail and Error“-Versuche zu nahezu vollkommener Perfektion gebracht. Möchten wir uns zur Gestaltung unserer Organisation in diesem beispiellosen Fundus bedienen, können wir dies auf dreierlei Weise tun:

  • Zu aller erst können wir uns konkrete Ergebnisse der Evolution zum Vorbild nehmen. Dieser bionische Blick hat uns bereits Reißverschlüsse, Tragflächen oder auch mit Lotus-Effekt beschichtete Dachziegel beschert.
  • Die zweite Möglichkeit besteht darin, dass wir uns am Prozess der Evolution selbst bedienen. Hierbei geht es darum die Optimierungsverfahren selbst, die zu den Ergebnissen der Schöpfung geführt haben für unsere Zwecke nutzbar zu machen. Nutzbare Anwendungen dieser bionischen Form des Lernens finden wir heute in Form von Algorithmen, die biologische Wachstumsregeln oder Populationen und deren Selektion simulieren.
  • Der dritte Weg ist die Übertragung von grundlegenden Prinzipien der belebten Natur. Dies sind beispielsweise das Übertragen von Selbstorganisation, Adaptivität oder Modularität, die in vielerlei Form in der Natur beobachtet werden können [2][4].

Um zu operationalisierbaren Ansätzen zur Gestaltung von Organisationen zu gelangen, bietet sich aus meiner Sicht insbesondere der dritte Weg an: Das Übertragen natürlicher Erfolgsprinzipien. Die bisherigen systemtheoretischen Ansätze der Kybernetik, wie das Viable System Model (VSM) von Stafford Beer, autopoetische Systeme nach Maturana und Varela bis hin zur Luhmannschen Theorie sozialer Systeme orientiert sich auf diese Weise an der Natur. Das VSM stellt hierbei womöglich einen Hybriden zwischen den bionischen Ansätzen dar, da es sich zudem am gegenständlichen Aufbau eines Nervensystems orientiert und damit auch den ersten Weg der Analogienfindung beschreitet [1]. Auch sind viele agile Organisationsansätze der letzten Jahre wie „Fail-fast“, oder das Verändern in „Experimenten“ anstelle geplanter Vorhaben, ein Abbild des evolutionären Prozesses.

Eine grundlegende Herausforderung bei der bionischen Übertragung auf andere Bereiche ist die Überlegung, inwiefern die gefundene Analogie zulässig ist? Von einem biologischen System kommend stellt sich die Frage, ob soziale Systeme ausreichend ähnlich sind, um vom einen auf das andere zu schließen? Dieser Frage kommt insbesondere eine große Bedeutung zu, wenn man sich, so wie meine Kollegen mit einem unüblichen Beobachtungsobjekt beschäftigt. Zur Definition unseres bionischen Organisation-Systems übertragen wir den kleinsten gemeinsamen Nenner alles Lebenden: Die Zelle.
Warum das eine so bestechende Wahl ist, habe ich in einem meiner früheren Artikel erläutert.

Durch unsere Wahl die Zelle als Baustein lebender Systeme zu übertragen, befinden wir uns in der Sphäre der Molekularbiologie. Doch gerade die Wissenschaft der Molekularbiologie operiert in einem spannenden Grenzbereich der Biologie: Sie ist das Bindeglied zwischen der Welt des Unbelebten (Anorganischen) und der Welt des Lebenden (Organischen). Denn obwohl die Molekularbiologie auf den mechanistischen Grundgesetzen der Physik und Chemie basiert, ist das was sie letztendlich hervorbringt das Phänomen des Lebens. Und dieses Leben – das nehme ich gleich vorneweg – ist alles andere als deterministisch, wie Physik und Chemie es sind.

Vom Unbelebtem zum Lebenden

Doch wie kann das sein, dass ein molekularbiologisches System, das auf den kausalen Regeln der Physik basiert, nicht selbst nach rein kausalen Zusammenhängen funktioniert?
Denn mit physikalischen und chemischen Naturgesetzen ist das so eine Sache: Was auch immer passiert es ist vorherbestimmt. Physikalische und chemische Gesetze beschreiben klipp und klar das Zusammenspiel von Materie und Energie:  Werfe ich einen Stein, kann ich dessen Flugbahn, Aufprallkraft und beliebige andere Größen berechnen. Alle Zusammenhänge sind vorhersagbar und werden immer genauer je mehr physikalische Größen ich dabei berücksichtige, beginnend mit der Lufttemperatur, Luftfeuchtigkeit bis hin zum Strömungskoeffizienten des Steines. Das Gesamtsystem „geworfener Stein“ ist nämlich nur kompliziert, und es kann vollständig durch die Beschreibung seiner Einzelteile in seiner Gesamtheit erfasst werden.

Diese kausalen Zusammenhänge gelten auch für die zugrunde liegende Chemie der Zelle: Moleküle in einer Zelle besitzen eine physische Form, bewegen sich mit einer Geschwindigkeit und sind somit klar an die festen Gesetze von Zeit und Raum gebunden. Ihr physisches Fortkommen wird durch die Regeln der Diffusion beschreiben. Vergleichbar stringent verhält es sich mit den chemischen Reaktionen innerhalb der Zelle: Es ist klar festgelegt welche Moleküle, wie genau miteinander reagieren können und wie viel freie Energie hierfür nötig ist oder durch ihre Reaktion frei wird. In den physischen und chemischen Vorgängen gibt keinen Freiheitsgrad darüber wie das Ergebnis aussieht.

Angesichts dieser Tatsachen könnte man tatsächlich auf die Idee kommen, das alles Leben vorherbestimmt ist. Denn insofern eine Zelle nicht „mehr“ als einer Aneinanderreihung von chemischen Vorgängen ist bleibt sie in ihrer Summe kompliziert. Kein Freiheitsgrad würde erklären weshalb Leben so mannigfaltig, variantenreich und vor allem unvorhersehbar ist. Diese „physikalische“ Sicht der Welt würde das Phänomen Leben tatsächlich zu einer Maschine degradieren. Und zwar ganz im klassischen Sinne mit Zahnrädern, Wellen und Riemen – einem biologischen Apparat ohne Freiheitsgrad.

Die Welt der Physik und Chemie beschreibt das Verhältnis von Materie und Energie in Form natürlicher Gesetze: Energieerhaltung, Thermodynamik, Bindungskräfte und wie sie alle heißen. Die Naturgesetze geben klar vor, wie sich Moleküle „zu verhalten“ haben. Was die Naturgesetze hingegen nicht beschreiben ist die Information, die jedem Molekül dieses Universums innewohnt. Denn auch jedes unbelebte Molekül eines lebenden Systems transportiert für das System relevante Information. Information darüber wie es mit anderen Molekülen reagieren kann (chemische Komplementarität), als auch Informationen durch die Zusammensetzung von Molekülen [7]. Durch die Anordnung unbelebter Moleküle zueinander entsteht unser genetischer Code, der Information über die Bauweise und Funktionalität des Gesamtsystems enthält . Es ist daher die Grundlage alles Lebendigen, dass jedes Molekül einer Zelle Materie-, Energie- und Informationsträger zugleich ist.

Denn es gibt kein Naturgesetz das beschreibt, wie aus tausenden Molekülen bestehende Proteine zusammengesetzt werden. Genau diese für das Leben kritischen Information über den Bau aller höheren Strukturen der Zelle sind nicht von den physikalischen Gesetzen abgedeckt. Man könnte sagen, es interessiert die Physik und Chemie nicht, wie Zellen diese komplizierten Gebilde zusammensetzen oder in welcher prozessualen Abfolge sie chemische Reaktionen geschehen lässt. Zumindest solange nicht, solange Zellen sich dabei an die vereinbarten Spielregeln halten. Wir wissen bis heute nicht was dazu geführt hat, dass diese Information in der uns vorliegenden Form zueinander gefunden hat: Durch einen schöpferischen Akt, puren Zufall oder evolutionäre Entwicklung. Doch ist dieses auf Information basierende Zusammenspiel der Moleküle in einer Zelle die Ursache für die Komplexität des Systems. Denn anders als die chemischen Elementarprozesse folgen die Vorgänge der anorganischen Chemie keinen deterministischen Spielregeln mehr. Durch die Kopplung von tausenden von Molekülen zu biologischen Maschinen (Proteine) entsteht ein Grad an Komplexität der eine absolute Sicherheit ausschließt.

Stattdessen folgen die lebenserzeugenden Abläufe innerhalb von Zellen Wahrscheinlichkeiten: Bei der Interpretation der genetischen Information können Fehler passieren. Ein Ribosom kann beim Bau eines Proteins durchaus einmal eine strukturell ähnliche Aminosäure verbauen [3]. Obwohl bei diesen Abläufen Fehler passieren, ist nicht einmal zwingend gesagt, dass das Ergebnis absolut unbrauchbar ist. Organische Abläufe erzeugen Ergebnisse von defekt, vermindert in seiner Funktion bis hin zu schädlich für das Gesamtsystem. In Folge ist auch Zusammenspiel verschiedenster Signal- und Stoffwechselpfade, die alle nach statistischen Gegebenheiten ablaufen, kein festgelegtes Bühnenstück mehr. Stattdessen sind die Interaktionen und Abhängigkeiten zwar höchstwahrscheinlich, aber in letzter Instanz nicht mehr absolut sicher.

Doch das wirft ein Problem auf! Denn potentiell tödliche Fehler dürfen in den Abläufen nicht geschehen, oder das System geht zu Grunde. Damit ein System lebensfähig bleibt, ist es daher zwingend notwendig, dass die Wahrscheinlichkeit aller beteiligten Vorgänge ausreichend hoch ist. Und genau hier kommt die operationale Zuverlässigkeit ins Spiel. Eine hohe operationale Zuverlässigkeit der systemischen Abläufe ist auch das Bindeglied zu anderen lebenden Systemen – darunter auch sozialen Systemen.

Die Zuverlässigkeit des Zusammenspiels aller Elemente sorgen für die Funktionalität des Systems

Doch was genau meine ich mit der operationalen Zuverlässigkeit?          
Dieser Tatbestand findet sich bereits in der aus der Beobachtung des Lebenden hervorgegangenen Definition autopoetischer Systeme von Maturana und Varela [5]. Der Begriff autopoetische Systeme stammt aus dem Altgriechischn autos „selbst“ und poesis „schöpferische Tätigkeit“ . Diese Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre eigene Organisation ständig selbst erzeugen. Organisation meint hier genau das Schaffen der benötigten Strukturen und Elemente des Systems, die im komplexen Zusammenwirken die Dynamik des Systems bedingen. In der Zelle sind das alle Moleküle und Proteine, die diese Zelle benötigt, um ihre unzähligen Stoffwechselpfade auszuführen. Maturana und Varela verwenden in diesem Kontext auch häufig den Begriff der autopoetischen Maschine.
Der Begriff Maschine ist für mich ein auffälliger Hinweis auf die operationale Zuverlässigkeit: Bei lebenden Systemen geht es darum dauerhaft, sich wiederholende Abläufe zu reproduzieren – und zwar mit hoher Qualität – eben zuverlässig. Eine Maschine ist nichts anderes als ein Werkzeug, das dazu geschaffen wurde, ein bestimmtes Produkt zu erzeugen – in diesem Fall eben sich selbst. Auch zeichnen sich Maschinen dadurch aus dies nicht nur manchmal, unvollständig oder fehlerhaft zu tun, sondern zuverlässig.   

Da Leben basiert also auf dem dauerhafte Reproduzieren von sich selbst erzeugenden Abläufen. Daher ist es zwingend notwendig, dass diese Abläufe mit einer hohen Zuverlässigkeit ablaufen.  Nur wenn ein Vorgang den nächsten zuverlässig auslöst entsteht eine dauerhafte Dynamik, die den Fortbestand des Systems ermöglicht. Diese Anschlussfähigkeit ist es auch, die Niklas Luhmann bei der Beschreibung seiner Theorie sozialer Systeme verwendet. Nur wenn ein Vorgang (er verwendet den Begriff Operation) den nächsten Vorgang bedingt entsteht ein System. Der Abbruch von Vorgängen, sprich das Ausbleiben eines Anschlussvorganges, führt zum Erliegen des Systems [6].

Somit ist Leben elementar gesehen nichts anders als durch Information gesteuerte Abläufe von chemischen Reaktionen. Auf eine chemische Reaktion folgt die nächste und immer so weiter.  Je zuverlässiger diese Reaktionen verlaufen, desto eher ist das System in der Lage fort zu bestehen. Die Organisation des Systems sorgt also dafür, dass die nötigen Bausteine vorhanden sind und diese korrekt miteinander verbaut werden. Fehler dürfen passieren, aber nur wenn dies nicht zum Erliegen der Ablaufkette führt. Je wichtiger ein Ablauf für das Überleben ist desto zuverlässiger muss er ablaufen. In jeder Zelle finden mehrere Millionen chemische Reaktionen statt und das pro Sekunde. Entsprechend hoch ist die statistische Wahrscheinlichkeit auf Erfolg von weit über 99,999x %. Und nicht nur das: Die Natur hat sogar unterschiedliche Reparatur- und Qualitätssicherung-Mechanismen installiert, die dafür sorgen, dass essenzielle Abläufe, wie die Zellteilung (Mitose) nahezu fehlerfrei ablaufen [8].

Operationale Zuverlässigkeit ist auch für soziale Systeme systemrelevant

In sozialen Systemen ist das auch nicht anders: Nehmen wir an ihre Organisation stellt einen neuen Elektro-Ingenieur ein. Bei der Rollenbeschreibung ihres neuen Kollegen bringt die Organisation die Erwartungen an die Durchführung dieser Rolle durch den neuen Stelleninhaber ein. Beginnt ihr neuer Kollege dann völlig entgegen aller Erwartungen diese Rolle mit Youtube-Streaming, bis zur Schmerzgrenze ausgedehnten Mittagsspaziergängen und fehlerhaften Berechnungen zu füllen, geht die Anschlussfähigkeit von Vorgängen verloren. Zumindest sind die Folgevorgänge nicht so, wie sie die Organisation erwartet hat. Anstelle von produktiven Anschlussvorgängen, werden Personalgespräche mit dem Chef oder aufgeheizte Kaffeeeckengespräche der Kollegen angeschlossen. Die niedrige Zuverlässigkeit, in der die Vorgänge jetzt ablaufen, sind nicht mehr in dem Maße gegeben als sie für den Fortbestand des Systems nötig wären.
Das ist natürlich ein überspitztes Beispiel. Es gilt aber gleichwohl für jegliche Art von Unzuverlässigkeit in Geschäftsprozessen, die ein System nachteilig beeinflussen. Vom defekten Arbeitsgerät, einer wartungsintensiven Maschine bis hin zur schwankenden Gefühlslage des Abteilungsleiters, welche die Prozesszuverlässigkeit in ungesundem Maße beeinträchtigt. Selbst für kreative und innovative Tätigkeit gilt dieser Zusammenhang. Methoden wie Design Thinking beruhen ebenfalls auf der Annahme, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass dem Prozess ein zweckmäßiger Gedanke entspringt. 

Es ist also systemtheoretisch gesehen ganz unerheblich ob ein unbelebtes Molekül oder eine Person dazu führt, dass ein Prozess nicht wie beabsichtigt abläuft. Es geht nur um die statistische operationale Zuverlässigkeit der Prozesse in die das Systemelement eingebunden ist. Denn ungeachtet dessen, ob wir über fehlerhaften Prozessketten in Zellen beispielsweise durch Mutation oder defekte Arbeitsmittel sprechen, die Häufigkeit von nicht systemerhaltenden Abläufen macht den Unterschied in der Lebensfähigkeit aus. Je zuverlässiger Abläufe und Systemelemente funktionieren, desto wahrscheinlicher ist der Fortbestand des Systems. Auf einer abstrakten Ebene betrachtet unterschieden sich Stoffwechselprozesse von Zellen und Lebewesen und Geschäftsprozesse von Unternehmen also nicht. Beide Prozessketten funktionieren nur wenn Materie und Energie im ausreichenden Maße vorhanden sind (Naturgesetze) und wenn sie statistisch sicher, also zuverlässig funktionieren (Information).

Lebendige Organisationen nach biologischen Vorbildern. Ja, bitte!

Ich bin davon überzeugt, dass der nächste evolutionäre Schritt für Organisationen sein wird, sich am Vorbild der Natur zu orientieren. Die Natur hat die Fragen der Komplexität, Kollaboration und der optimalen Ressourcennutzung bereits umfassend gelöst. Sie selbst sind das beste Beispiel für 100 Billionen symbiotische Kooperationen, die ihre Zellen tagtäglich leisten. Insbesondere bin ich angetan von der Idee sich dabei nicht nur auf naheliegende Analogien wie Tier zu Organisation zu versteifen, sondern sich an den grundlegenden Eigenschaften aller lebenden Organismen zu orientieren.

Bei der Übertragung ist man jedoch gut beraten die richtige Flughöhe einzunehmen: Es ist sicherlich nicht zielführend sich auf ein zu hohes Detaillevel zu begeben, um Analogien zu finden. Insbesondere in der Molekularbiologie macht es wenig Sinn, sich an eine 1:1 Übersetzung der 20 essenziellen Aminosäuren zu machen und analog 20 elementare Bausteine der Organisation zu suchen. Hingegen ist der dahinter steckende Modularisierungsgedanke, der im Aufbau aller lebenden Strukturen steckt, einen genaueren Blick wert.

Ich hoffe jedoch es ist anschaulich geworden, dass die Übertragung von biologischen Systemen und deren evolutionäre Prinzipien nicht zwingend eine unzulässige Trivialisierung von sozialen Systemen darstellen muss. Dies gilt gleichwohl, wenn man sich mit den fundamentalen Prinzipien des Lebens beschäftigt, die an der Grenze zur unbelebten Welt liegen. Denn beginnend mit den Rahmenbedingungen unseres Universums (Naturgesetze) bis hin zu statistischen Abläufen, teilen beide Arten von komplexen Systemen vergleichbare Wirkungsprinzipien. Hingegen kann die Organisationsbionik einem keinen Aufschluss über gute Führung, menschliches Miteinander und andere Aspekte des sozialen Lebens geben. Sicher ist nur, dass all diese Faktoren ebenso vorhanden sein müssen, um Systeme zuverlässig und damit überlebensfähig zu gestalten.

Lebe lang und erfolgreich!

Literaturhinweise und Buchempfehlungen

[1] Beer, Stafford (1995): Brain of the firm. 2. ed., reprinted. Chichester: John Wiley & Sons (The managerial cybernetics of organization). Seite 73-129 [Affiliate-Links: Englische Version]
[2] Cerman, Zdenek; Barthlott, Wilhelm; Nieder, Jürgen (2007): Erfindungen der Natur. Bionik – Was wir von Pflanzen und Tieren lernen können. 2. Aufl. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt-Taschenbuch-Verl. (rororo science, 62024). Seite 259 [Affiliate-Link: Deutsche Version]
[3] Christen, Philipp; Jaussi, Rolf; Benoit, Roger (2016): Biochemie und Molekularbiologie. Berlin, Heidelberg: Springer Spektrum. Seite 12 [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]
[4] Gleich, A. von; Pade, C.; Petschow, U.; Pissarskoi, E.: Bionik. Aktuelle Trends und zukünftige Potenziale. Seite 18-26 [Link]
[5] Maturana, Humberto R.; Varela, Francisco J. (1980): Autopoesis and Cognition: D. Reidel Publishing Company. Seite 78
[6] Simon, Fritz B. (2018): Einführung in die systemische Organisationstheorie. 6. Auflage. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme Verlag (Carl-Auer compact). Seite 22-28 [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]
[7] Shapiro, James Alan (2013): Evolution. A view from the 21st century. 1. print. with corr. Upper Saddle River, NJ: FT Press Science. [Affiliate-Link: Englische Version]

Viability 2.0 – Überlebensfähigkeit von Organisationen neu definiert

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An diesen Satz erinnert sich mein Kollege Clemens Dachs immer noch, seit er ihn auf dem diesjährigen GTD Summit in Amsterdam hörte: „Unternehmen sollten wie Lebewesen gestaltet werden“. Der Urheber dieses Satzes war Brian Robertson, der Begründer von Holocracy, der diese Satz während seiner Rede vor dem versammelten Publikum äußerte. Volle Zustimmung dafür! Die Frage ist nur, welches Lebewesen genau und wie macht man das?

Lebensfähigkeit von Organisationen

Eine plausible Antwort auf diese Frage versuchte in den vergangenen Jahrzehnten die Schule der Kybernetik zu geben. Leider hört man von dieser Disziplin nicht mehr viel, da mittlerweile fast alle großen Kybernetiker ausgestorben sind. Eines der bekanntesten kybernetischen Modelle ist vermutlich das Viable System Model (VSM) des Management-Kybernetikers Stafford Beer. Das VSM überträgt die Wirkungsweise eines Nervensystems auf die Wahrnehmungs- und Steuerungsmechanismen von Unternehmen. Das Modell ist elegant, schlüssig und gibt wertvolle Erkenntnisse darüber, wie mit Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen in Unternehmen gestaltet werden können. Da die Kybernetik sich nur mit der Beschreibung von Informationsströmen und nicht mit materiellen und energetischen Zusammenhängen von Lebewesen beschäftigt, ist das VSM jedoch unvollständig. Es ist ein Nervensystem ohne Körper und somit nur ein Teilsystem eines Lebewesens. Daher kann das VSM, anders als sein Name vermuten lässt, keinen vollständigen Aufschluss über die Gestaltungskriterien für Lebensfähigkeit von Organisationen geben.

In meinem letzten Artikel habe ich aufgezeigt weshalb Zellen in jeder Form der Prototyp für Überlebensfähigkeit in einer veränderlichen Umwelt sind. Zellen sind der elementare Baustein jeder höheren Form von Leben und funktionieren ausnahmslos nach den gleichen physikalischen und chemischen Prinzipien. Diese Urform des Lebens besitzt kein Nervensystem und ist doch seit Milliarden von Jahren der Benchmark für (Über-)Lebensfähigkeit. Auch Pflanzen existieren ohne zentrales Nervensystem und dennoch wird niemand ernsthaft behaupten, dass ein Baum kein Lebewesen ist. Bäume haben zudem sehr überzeugende Erfolge vorzuweisen, gibt es doch Vertreter ihrer Art die tausende von Jahren existieren. Welches Unternehmen möchte nicht gerne tausende Jahre überdauern?

Gestaltung von lebensfähigen Organisationen

Wenn man Organisationen lebensfähig gestalten will, muss man sich auch mit deren vitalen Funktionen auseinandersetzen. Sonst ist das Vorgehen in etwa so als ob man Change Management betreiben möchte, ohne verstehen zu wollen, was die Organisation ausmacht und wie sie grundlegend funktioniert. Es ist das Optimieren einer Maschine, ohne zu verstehen wie ihre inneren Teile zusammenarbeiten. Lebensfähigkeit von Systemen ist das Resultat aus der Verwirklichung einer Reihe von fundamentalen lebensnotwendigen Prinzipien. Um diese zu verstehen, benötigen wir ein systemisches Verständnis der molekular-biologischer Vorgänge, die dann abstrahiert und für nicht biologische Systeme anwendbar gemacht werden. Diese Universal Viable Principles (UVP) sind Ursache und Wirkung zugleich, bedingen einander und führen in ihrer Gesamtheit zum Phänomen der Lebensfähigkeit.

Wenn es also ein erstrebenswertes Ziel ist, Organisationen nach dem Vorbild lebender Systeme zu gestalten – wie stellen wir das an? Aus meiner Sicht sind wir gezwungen den universellen Baustein allen Lebens zu verstehen, da er die Basis für Lebensfähigkeit auf unserer Erde darstellt. Dies gelingt uns nur durch das Übertragen molekular-biologischer Zusammenhänge von Materie, Energie und Information. Diese, alles Leben verbindende Prinzipien, erlauben es uns aus ihnen lebende Organisationen zu kreieren. Und zwar in einer ebenso großen Vielfalt und Unterschiedlichkeit, wie die Schöpfung eine Vielzahl an unterschiedlichsten Arten geschaffen hat.

Vielen Dank fürs Lesen, Bewerten und Teilen. Ich bin gespannt, was ihr darüber denkt.